تحتاج المنظمات أيضاً إلى مساحات للتعافي

غالباً ما يُنظر إلى المنظمات بوصفها هياكل مؤسسية: سياسات، وأقسام، واستراتيجيات، وخطوطاً للإبلاغ، وميزانيات، وأنظمة.

وتؤدي جميع هذه العناصر دوراً مهماً. فهي تُشكِّل كيفية اتخاذ القرارات، وكيفية انتقال الموارد، وكيفية توزيع المسؤوليات، وكيف يفهم الأشخاص أدوارهم داخل المنظمة.

غير أن المنظمات ليست مجرد هياكل.

فهي أيضاً أنظمة حية تتكوّن من أشخاص، وعلاقات، وتواريخ وخبرات متراكمة، وضغوط، وتوقعات، وعادات، وتوترات لم تُعالَج بعد. وكما يحمل الأشخاص تجاربهم معهم، تحمل المنظمات أيضاً ما تمر به من خبرات. فهي تستوعب الضغوط، وتستجيب للأزمات، وتطوّر أنماطاً للحماية، والتجنّب، والخوف، والصمت، والإفراط في العمل، وانعدام الثقة، والإصلاح.

ولهذا تكتسب التيسير والشفاء التنظيمي أهميتهما.

وليس لأن المنظمات هشة، أو لأن الخلافات ينبغي تجنّبها، بل لأن المؤسسات لا تستطيع أداء وظائفها على نحو جيد عندما تُترك الآلام والتوترات وانعدام الثقة دون تسمية أو معالجة. فعندما لا تُستوعَب التجارب الصعبة ولا يُتعامل معها، فإنها لا تختفي. بل كثيراً ما تنتقل إلى مستويات غير مرئية، لتؤثر في التواصل، واتخاذ القرار، والقيادة، وثقافة الفرق، والقدرة على العمل بوضوح.

لا يُعدّ النزاع دائماً مؤشراً على الفشل

في كثير من المنظمات، يُعامَل النزاع بوصفه مشكلة ينبغي احتواؤها. ويُنظر إليه باعتباره دليلاً على أن أمراً ما قد تعثّر، أو أن الأشخاص غير منسجمين، أو أن القيادة فقدت السيطرة.

وفي بعض الأحيان ينشأ النزاع بالفعل نتيجة وقوع ضرر. وقد يعكس ضعف الحوكمة، أو محدودية المساءلة، أو غموض الأدوار، أو الإقصاء، أو الإرهاق، أو إساءة استخدام السلطة. وفي هذه الحالات، يصبح التعامل مع المشكلة بجدية وعناية أمراً ضرورياً.

غير أن النزاع قد يكشف أيضاً أموراً مهمة.

فقد يُظهر مواضع غموض التوقعات. وقد يكشف عن قرارات تُتخذ دون مشاركة كافية. وقد يجعل التوترات القائمة بين القيم المعلنة والممارسات الفعلية أكثر وضوحاً. كما قد يبيّن أن بعض الأشخاص يحملون أعباءً أكبر مما ينبغي منذ فترة طويلة.

ولا تكمن المشكلة في وجود النزاع بحد ذاته، بل في مدى امتلاك المنظمة للقدرة على التعامل معه بمسؤولية.

فعند غياب التيسير الماهر، قد يتحول النزاع إلى مسألة شخصية. ويبدأ الأشخاص في النظر إلى بعضهم البعض باعتبارهم المشكلة. وتنقسم الفرق إلى معسكرات متقابلة. وتصبح القيادة في موقع دفاعي. وينسحب العاملون والعاملات من المشاركة. ويُفسَّر الصمت على أنه استقرار. كما تُتخذ قرارات متسرعة بهدف “المضي قدماً” قبل أن تتمكن المنظمة من فهم ما حدث فعلياً.

ويخلق التيسير إمكانية مختلفة.

إذ يتيح للأشخاص التوقف، والإصغاء، ورسم خريطة لما يجري، وفهم الأبعاد العلائقية والبنيوية للموقف. كما يساعد المنظمات على طرح أسئلة أكثر عمقاً: ماذا يخبرنا هذا النزاع؟ وما الذي ظل غير مطروح للنقاش؟ وأين تراجعت الثقة؟ وما الذي يحتاج إلى إصلاح؟ وما الذي يجب أن يتغير في النظام نفسه، وليس فقط بين الأفراد؟

لا يساوي الشفاء التنظيمي الرفاه في مكان العمل

يُساء أحياناً فهم الشفاء التنظيمي باعتباره نسخة أكثر لطفاً من برامج الرفاه في بيئة العمل. لكنه ليس كذلك.

فقد تدعم مبادرات الرفاه الأفراد في مواجهة الضغوط، أو الإرهاق، أو الأعباء العاطفية. وقد تكون مفيدة وضرورية. غير أن الشفاء التنظيمي يطرح مجموعة مختلفة من الأسئلة.

فهو يسأل عمّا قامت المنظمة نفسها بتطبيعه وجعله أمراً اعتيادياً.

ويسأل عن الكيفية التي أصبح بها الضرر، أو الصمت، أو الضغط، أو الإقصاء، أو انعدام الثقة جزءاً من ثقافة العمل. كما يسأل عن أثر السياسات، وممارسات القيادة، وضغوط التمويل، وأنظمة اتخاذ القرار، والتسلسلات الهرمية غير الرسمية في تشكيل تجربة الأشخاص المتعلقة بالأمان، والكرامة، والقدرة على التعبير.

وتكتسب هذه الأسئلة أهميتها لأن كثيراً من المشكلات التنظيمية تُعامل باعتبارها صعوبات فردية، بينما تكون في الواقع أنماطاً بنيوية متكررة.

فقد يُوصَف أحد الموظفين أو الموظفات بأنه “غير منخرط” في العمل، بينما يكون السبب الحقيقي هو فقدان الثقة بالقيادة. وقد يُوصَف فريق ما بأنه “مقاوم للتغيير”، بينما يكون قد استُبعد مراراً من القرارات التي تؤثر في عمله. وقد يُنظر إلى أحد المديرين أو المديرات باعتباره “صعب التعامل”، بينما يكون في الواقع مثقلاً بتوقعات مستحيلة دون دعم كافٍ. وقد يبدو مكان العمل هادئاً لأن الأشخاص تعلّموا أن التعبير الصريح ينطوي على مخاطر.

ولا يختزل الشفاء التنظيمي هذه الوقائع في مجرد مشاعر، بل يتعامل معها باعتبارها معلومات مؤسسية مهمة.

كما يعترف بأن المشاعر داخل المنظمات ليست منفصلة عن الحوكمة. فكثيراً ما يشير الخوف، والاستياء، والإرهاق، وانعدام الثقة، والانسحاب إلى أسئلة أعمق تتعلق بالسلطة،والمسؤولية، وعبء العمل، والاعتراف، والمساءلة.

يهيّئ التيسير الظروف اللازمة لقول الحقيقة

تؤكد معظم المنظمات أنها تقدّر الصراحة والصدق. إلا أن عدداً أقل منها يوفّر الشروط التي تجعل الصراحة ممكنة فعلاً.

فالأشخاص لا يتحدثون بصراحة لمجرد دعوتهم إلى ذلك. بل يتحدثون عندما تتوافر ثقة كافية، ومساحة آمنة بما يكفي، ووضوح في الغاية، وثقة بأن ما سيقولونه لن يُستخدم ضدهم.

وهنا يصبح التيسير ممارسة أخلاقية.

فالتيسير الجيد لا يقتصر على إدارة الوقت، أو توجيه النقاش، أو ضمان حصول الجميع على فرصة للتحدث. بل يتطلب فهماً لعلاقات القوة داخل المكان. ويتطلب إدراك من يشعرون بالقدرة على الكلام، ومن تعلّموا البقاء في صمت، ومن تُعد معارفهم ذات مصداقية، ومن يُتجاهل انزعاجهم أو يُستهان به.

كما يتطلب حماية نزاهة العملية نفسها.

فلا ينبغي أن تتحول المساحة المُيسَّرة إلى مجرد استعراض للمشاركة. ولا ينبغي مطالبة الأشخاص بمشاركة آلامهم دون وجود أي إمكانية للتغيير. كما لا ينبغي تحويل المساءلة إلى لوم، أو الرعاية إلى تجنّب للمواجهة. بل ينبغي أن تساعد الأشخاص على التحدث بصدق مع الحفاظ في الوقت نفسه على المسؤولية، والنتائج المترتبة، والإصلاح.

وتزداد أهمية ذلك في المنظمات التي تعمل ضمن سياقات معقدة، وغير متكافئة، أو مشحونة سياسياً. ففي مثل هذه البيئات، نادراً ما تكون التوترات شخصية فقط. بل غالباً ما ترتبط ببنى التمويل، والتسلسلات الهرمية القائمة على العِرق أو النوع الاجتماعي، والتواريخ الاستعمارية، والنمو التنظيمي، وإخفاقات الحماية، وانتقالات القيادة، أو الضغوط المتنافسة الصادرة عن المجتمعات المحلية، والجهات المانحة، ومجالس الإدارة، والعاملين والعاملات.

ولا يعمل التيسير القوي على تبسيط هذا التعقيد أو طمسه، بل يساعد المنظمة على فهمه.

يتطلب الإصلاح أكثر من مجرد المضي قدماً

بعد الأزمات، تشعر كثير من المنظمات بضغط يدفعها إلى العودة سريعاً إلى الوضع الطبيعي. فيُصدر بيان، وتُراجع سياسة، ويُجرى تغيير في الكادر، ويُعقد اجتماع. وتسعى المنظمة إلى التقدم إلى الأمام.

غير أن التقدم إلى الأمام ليس مرادفاً للإصلاح.

فالإصلاح يتطلب انخراطاً أكثر صدقاً مع ما حدث، وكيف أصبح ممكناً، ومن تأثر به، وما الذي جرى تعلمه، وما الذي ينبغي تغييره. كما يتطلب الانتباه إلى العلاقات، وإلى البنى المؤسسية أيضاً. ويتطلب الرعاية، لكنه يتطلب كذلك المساءلة.

وهذا عمل صعب.

فقد يستدعي الإصغاء إلى أشخاص فقدوا الثقة. وقد يفرض على القيادات البقاء مع مشاعر الانزعاج بدلاً من الهروب منها. وقد يكشف أن القيم الرسمية للمنظمة لا تنعكس في الممارسات اليومية. كما قد يُظهر أن الضرر لم يكن نتيجة لحظة واحدة أو شخص واحد، بل نتيجة نمط أوسع من الإهمال، أو الضغط، أو الإقصاء، أو التجنّب.

ويكمن الخطر في أن تسعى المنظمات إلى الإغلاق قبل أن تنجز عمل الفهم.

ويعمل الشفاء التنظيمي على إبطاء هذه العملية. وليس بهدف تأخير العمل، بل لجعل العمل أكثر مسؤولية. فهو يساعد المنظمات على التمييز بين ما يحتاج إلى تدخل فوري، وما يتطلب تحليلاً أعمق، وما ينبغي إعادة بنائه تدريجياً مع مرور الوقت.

يُعدّ الشفاء أيضاً ممارسة استراتيجية

يُعامل الشفاء التنظيمي أحياناً باعتباره منفصلاً عن الاستراتيجية، أو التعلّم، أو الأداء. إلا أن الواقع يشير إلى العكس تماماً.

فالمنظمة التي لا تستطيع خوض المحادثات الصعبة ستجد صعوبة في اتخاذ قرارات جيدة. والمنظمة التي لا تستطيع فهم النزاع ستكرره. والمنظمة التي لا تستطيع معالجة الضرر ستفقد الثقة. والمنظمة التي لا تستطيع الإصغاء عبر فروق القوة ستسيء فهم واقعها الخاص.

ولا يقتصر الشفاء على التعافي من الأزمات.

بل يتعلق أيضاً بتهيئة الظروف اللازمة لإنجاز عمل أفضل.

فالفرق تحتاج إلى مساحة للتأمل فيما تتعلمه. وتحتاج القيادات إلى دعم يمكّنها من اتخاذ القرارات تحت الضغط دون أن تصبح اندفاعية أو دفاعية. وتحتاج المنظمات إلى لحظات للتوقف وإعادة التوافق حول الغاية، والقيم، والمسؤولية. كما تحتاج الحركات والمجموعات إلى وسائل تسمح باحتواء الاختلاف دون تفكك. وتحتاج المؤسسات إلى عمليات تتيح انتقال المعرفة من التجربة إلى الممارسة.

ويدعم التيسير هذا الانتقال.

فقد يساعد الفرق على مراجعة البرامج بصدق، أو التخطيط الاستراتيجي بوضوح أكبر، أو إدارة انتقالات القيادة، أو إعادة بناء الثقة بعد الانقطاعات، أو فهم أسباب تكرار نمط معين. كما يمكن أن يدعم المحادثات الصعبة قبل أن تتحول إلى أزمات. ويساعد الأشخاص على تسمية ما يعرفونه بالفعل لكنهم لم يتمكنوا بعد من التعبير عنه بصورة جماعية.

ولهذا لا ينبغي الاستعانة بالتيسير فقط عندما تتداعى الأمور.

بل ينبغي اعتباره جزءاً من الممارسة التنظيمية المسؤولة.

تتعافى المنظمات عبر الممارسة لا عبر النوايا

ترغب معظم المنظمات في أن تكون سليمة، وأخلاقية، وشاملة، وخاضعة للمساءلة. غير أن النوايا وحدها لا تكفي.

فالمنظمة السليمة تُبنى من خلال ممارسات متكررة: كيفية إدارة الاجتماعات، وكيفية شرح القرارات، وكيفية التعامل مع الاختلاف، وكيفية توزيع أعباء العمل، وكيفية الاعتراف بالأخطاء، وكيفية معالجة الضرر، وكيفية دعم الأشخاص للتعبير دون خوف.

ومع مرور الوقت، تتحول هذه الممارسات إلى ثقافة.

فعندما تتجنب المنظمة باستمرار المحادثات الصعبة، يصبح التجنّب ثقافة. وعندما تكافئ السرعة على حساب الرعاية، تصبح العجلة ثقافة. وعندما تحمي السلطة من المساءلة أو التحدي، يصبح الصمت ثقافة. وعندما تتعامل مع الإصلاح باعتباره مسؤولية مشتركة، يمكن للمساءلة أيضاً أن تصبح ثقافة.

ويتمثل الشفاء التنظيمي في العمل على جعل هذه الأنماط مرئية والعمل على تغييرها بصورة مقصودة.

فهو يدعو المنظمات إلى التوقف عن التعامل مع الثقة باعتبارها قيمة مجردة، والبدء في التعامل معها باعتبارها أمراً يُبنى من خلال القرارات، والعمليات، والعلاقات. كما يدعو القيادات إلى فهم أن الرعاية ليست منفصلة عن الحوكمة. ويدعو الفرق إلى إدراك أن الإصلاح لا يمكن تفويضه إلى سياسة واحدة، أو ورشة عمل واحدة، أو شخص واحد.

ويتطلب الشفاء وجود بنية داعمة.
فهو يحتاج إلى مساحات ماهرة للإصغاء، ورسم خرائط النزاع، والتأمل، والمساءلة، والتغيير. كما يحتاج إلى الانتباه للأبعاد العاطفية والمادية للحياة التنظيمية على حد سواء. ويتطلب الشجاعة لطرح أسئلة حول ما تعرض للضرر، وما جرى حمايته، وما تم تجاهله، وما ينبغي الآن إعادة بنائه.

طريقة مختلفة لفهم قوة المنظمات

لا تتمثل قوة المنظمات في غياب النزاع.

بل تتمثل في قدرتها على التعرف إلى النزاع قبل أن يصبح مدمراً. وقدرتها على الإصغاء قبل أن يتجذر انعدام الثقة. وقدرتها على الاستجابة للضرر دون إنكار. وقدرتها على احتواء التعقيد دون التسرع نحو يقين زائف. وقدرتها على إفساح المجال للإصلاح دون التخلي عن المساءلة.

ولا تُبنى هذه القوة من خلال السياسات وحدها. بل تُبنى عبر ممارسات التيسير، والإصغاء المتأني، والفهم البنيوي، والاستعداد للتعلّم مما مرت به المنظمة من تجارب.

وفي مختلف أعمال مركز CTDC، يُنظر إلى التيسير والشفاء التنظيمي باعتبارهما جزءاً من الحياة المؤسسية الأخلاقية. فهما يساعدان المنظمات على التوقف، والتأمل، وإعادة التوافق، وإعادة البناء؛ ليس من خلال الادعاء بإمكانية إزالة التوترات، بل من خلال التعامل معها بوصفها معلومات، ومسؤولية، وإمكانات.

وكما يحمل الأشخاص ما لم يتمكنوا من معالجته، تحمل المنظمات أيضاً ما لم تتعامل معه.

وليس السؤال ما إذا كانت التوترات ستظهر أم لا، فهي ستظهر حتماً.

بل السؤال هو ما إذا كانت المنظمات ستملك الشجاعة، والرعاية، والبنية اللازمة للتعلّم منها.