رعاية الموظفين والموظفات في أزمنة اللايقين

يُختبَر واجب الرعاية في اللحظات التي تعجز المنظمات عن التحكّم فيها

عبر المنظمات العاملة في سياقات غير مستقرة أو متأثرة بالنزاع، يستمر افتراض مفاده أنّه يمكن الحفاظ على الرعاية من خلال السياسات، أو حسن النية، أو المبادرات المعزولة الخاصة بالرفاه.

غير أنّ ما نراه مراراً هو أنّ هذا الافتراض لا يصمد تحت الضغط.

في لحظات اللايقين، ولا سيّما في السياقات التي يشكّلها النزاع والحرب، لا تتمثّل المسألة فيما إذا كانت المنظمات تُقدّر موظفيها وموظفاتها. بل تتمثّل فيما إذا كانت مهيّأة لاحتواء الضيق، واتخاذ القرارات تحت وطأة الضغط، والبقاء خاضعة للمساءلة أمام الأشخاص الذين يحملون عبء العمل.

ولا يُعدّ ذلك مجرّد تحدٍّ تشغيلي، بل هو تحدٍّ أخلاقي أيضاً.

لا تكمن المشكلة في المشاعر، بل في سوء التعرّف إليها.

في السياقات الصعبة، لا يختبر الناس “الضغط” فحسب، بل يختبرون الخوف، والغضب، والحزن، واللايقين، والتوتّر الأخلاقي، وغالباً ما يختبرونها في الوقت نفسه.

ولا تُعدّ هذه الاستجابات انقطاعاً عن العمل، بل هي جزء من الكيفية التي يفسّر بها الناس المخاطر، ويتّخذون القرارات، وينسجون علاقاتهم بعضهم مع بعض.

ولا يكمن الخطر في أنّ الموظفين والموظفات يرزحون ويرزحن تحت عبء يفوق طاقتهم. بل يكمن في أن تُسيء المنظمات قراءة ما يحدث، وأن تستجيب بطرائق تؤدّي إلى مفاقمته.

ويُفهم الصمت على أنّه لامبالاة. كما يُقوّض التطمين الخالي من المضمون الثقة. وقد يؤدّي الضغط من أجل الاستمرار في الأداء إلى تصدّع الفرق التي ترزح أصلاً تحت وطأة الضغط.

لا يتعلّق واجب الرعاية بتهدئة الناس

يتمثّل أحد الميول التنظيمية الشائعة في أزمنة الأزمات في “إبقاء الناس هادئين”.

غير أنّ المسألة لا تتعلّق بالهدوء.

بل تتعلّق بما إذا كان الناس قادرين على الاستمرار في:

التفكير بوضوح
والتصرّف بمسؤولية
والبقاء على صلة بالآخرين والأخريات

حتى عندما تكون الظروف غير مستقرة.

ويقتضي ذلك فهماً مختلفاً للرعاية.

لا بوصفها عاطفة.
ولا بوصفها مجموعة من المزايا.
بل بوصفها تنظيماً مقصوداً للعمل، والتواصل، واتخاذ القرار، على نحو لا يزيد الأوضاع الصعبة أصلاً سوءاً.

ما الذي يقتضيه ذلك عملياً؟

عبر عمل CTDC، تبرز ثلاثة تحوّلات بوصفها حاسمة في هذه اللحظات:

١. الانتقال من التحكّم إلى الاحتواء

لا تستطيع المنظمات إزالة اللايقين.

لكنّها تستطيع تهيئة شروط يُحتوى فيها اللايقين، ويُسمّى، ويُعالَج، بدلاً من إنكاره أو إزاحته.

ويعني ذلك إتاحة مساحات منظّمة للتأمّل، لا للتنفيس المفتوح بلا حدود، بل للحظات ميسّرة تستطيع فيها الفرق التمييز بين:

ما الذي يحدث
وما الذي يُفترَض
وما الذي يلزم

ومن دون ذلك، يتحوّل التأويل إلى تكهّن، ويتحوّل التكهّن إلى تصعيد.

٢. الانتقال من الإنتاجية إلى القدرة

في السياقات شديدة الضغط، تتقلّص القدرة الذهنية والعاطفية المتاحة.

ولا تتمثّل المسألة في الصمود الفردي، بل في توقّعات المنظمة.

فالحفاظ على معايير الإنتاجية السابقة للأزمة في ظلّ شروط الأزمة لا يدلّ على القوّة، بل يؤدّي إلى انهيارات صامتة، وإلى تفويت الإشارات، وإلى قرارات رديئة، وإلى توتّر في العلاقات.

وتقتضي الرعاية تعديل التوقّعات بما يوافق القدرة البشرية الفعلية، لا الأداء المثالِي المتخيَّل.

٣. الانتقال من الحياد إلى الإقرار

تحاول منظمات كثيرة أن تبقى على الحياد في لحظات مثقلة سياسياً، أو اقتصادياً، أو اجتماعياً.

غير أنّ ذلك يترجم عملياً، في كثير من الأحيان، إلى صمت.

ولا تتمثّل المسألة في الحياد، بل في الالتباس.

فعندما لا يجري الإقرار بالوقائع التي تؤثّر في الموظفين والموظفات، تُنشئ المنظمات حيّزاً للريبة، والتفكّك، وترسّخ السرديات غير الرسمية.

ولا يقتضي الإقرار اتّخاذ مواقف من كل شيء، بل يقتضي الاعتراف بما يشكّل حياة الناس وعملهم.

ما الذي تفعله المنظمات الداعمة فعلاً؟

لا يُرتجَل الدعم في الأوقات الصعبة، بل يُنظَّم.

فالمنظمات التي تحافظ على قدرة الموظفين والموظفات تحت الضغط تميل إلى القيام بما يلي:

التوقّف قبل ردّ الفعل — إدماج لحظات من التأمّل الجماعي في عملية اتّخاذ القرار، ولا سيّما تحت الضغط
التمييز بين درجات الاستعجال — فليس كل شيء يتطلّب إجراءً فورياً، والتعامل مع كل شيء بوصفه عاجلاً يزعزع استقرار الفرق
إتاحة الإذن بالتراجع المؤقّت — السماح بالابتعاد المؤقّت عن حدّة الوضع من دون عقوبة أو ريبة
التواصل بدقّة — التمييز بوضوح بين ما هو معروف، وما هو مجهول، وما لم يُحسَم بعد
الاستعداد المسبق — توقّع مواضع الضغط والاتّفاق على كيفية استجابة الفرق قبل حدوثها

ولا تُعدّ هذه إضافات متصلة بالرفاه، بل ممارسات حَوْكَمَة.

ما الذي ينبغي على المنظمات مقاومته؟

في لحظات عدم الاستقرار، تكون بعض الاستجابات مؤذية على نحو خاص:

معاملة الضيق بوصفه ضعفاً فردياً
إسناد الرعاية إلى وظائف معزولة بدلاً من ترسيخها في الممارسة الإدارية
تسريع العمل للتعويض عن التعطّل
الاتّكال على تطمينات مبهمة بدلاً من التواصل الواضح

ولا تتمثّل المسألة في النيّة، بل في الأثر.

فهم مختلف للهدوء التنظيمي

كثيراً ما يُساء فهم الهدوء على أنّه غياب الضيق الظاهر للعيان.

غير أنّه ليس كذلك.

فالمنظمة تكون هادئة عندما تكون قادرة على:

احتواء التعقيد من دون الانهيار في ردّ الفعل
واتّخاذ القرارات من دون تصعيد الضرر
والبقاء خاضعة للمساءلة أمام الأكثر تأثّراً

حتى عندما لا يكون الوضع نفسه هادئاً.

تأمّل ختامي

لا تستطيع المنظمات حماية الموظفين والموظفات من اللايقين، أو النزاع، أو الفقدان.

غير أنّها تستطيع أن تقرّر كيف تستجيب خلالها:

هل تهيّئ شروطاً للوضوح أم للارتباك؟
وللمسؤولية المشتركة أم للعبء الصامت؟
وللقدرة المستدامة أم للتآكل التدريجي؟

فهنا يتحقّق واجب الرعاية.

وهنا يصبح أكثر ما يكون وضوحاً.

وعبر عمل CTDC، فهذا هو بالضبط الموضع الذي ننخرط فيه: دعم المنظمات على تشخيص الكيفية التي يُعاش بها الضغط داخلياً، وإعادة تصميم الممارسات التي تحتضن الضيق بدلاً من إزاحته، وتعزيز أشكال المساءلة التي تظلّ ذات معنى تحت وطأة الضغط.

ولا يتعلّق الأمر بإضافة مزيد من الأدوات، بل بضمان بقاء الرعاية، واتّخاذ القرار، والمسؤولية، سليمة، حتى عندما لا تكون الظروف كذلك.