رؤى نقدية للمؤسسات التي تتعامل مع التعقيد.
تحليلات وتأمّلات ومعرفة نابعة من الممارسة حول الأسئلة التي تشكّل الحياة المؤسسية والاجتماعية والسياسية والتكنولوجية والتنظيمية، لمساعدة المؤسسات على التفكير بوضوح أكبر، والتصرّف بمسؤولية أكبر، والاستجابة للتغيير بحكمة وعناية.
تجعل المادة ٤ من قانون الاتحاد الأوروبي للذكاء الاصطناعي الإلمام بالذكاء الاصطناعي مسؤولية مؤسسية، ويوضح هذا النص ما يعنيه ذلك للمؤسسات التي تستخدم تشات جي بي تي وغيره من أدوات الذكاء الاصطناعي في العمل المهني اليومي.
كيف طوّر مركز التنمية والتعاون عبر الأوطان نموذجاً مميزاً للبحث، والاستراتيجية، والتعلم، والتحول المؤسسي، والابتكار المسؤول
تساعد إدارة المخاطر السياسية المؤسسات على الاستعداد للنزاعات، وعدم الاستقرار الجيوسياسي، والتغيّرات في الأطر التنظيمية، والاضطرابات الاقتصادية، والتحوّلات في العلاقات بين الدول.
أثارت التقارير الأخيرة حول الإخفاقات في أنظمة الحماية من الاستغلال والانتهاك والإساءة في البرامج الإنسانية في شرق تشاد نقاشاتٍ مهمة حول المساءلة المؤسسية، وإجراءات التحقيق، ودعم الناجيات ،والناجين.
غالباً ما يُنظر إلى المنظمات بوصفها هياكل مؤسسية: سياسات، وأقسام، واستراتيجيات، وخطوطاً للإبلاغ، وميزانيات، وأنظمة.
عندما تصبح إخفاقات الحماية معروفة للعموم، غالباً ما تستجيب المنظمات بطرق مألوفة.
ا ينبغي التعامل مع التقارير التي تشير إلى احتمال وصول أكثر من 28 مليار جنيه إسترليني من أموال دافعي ودافعات الضرائب في المملكة المتحدة إلى إرهابيين، ودول معادية، وشبكات جريمة منظّمة، وجهات عدائية أخرى، من خلال قنوات التمويل العام، بما في ذلك مدفوعات المساعدات، بوصفها فضيحة معزولة (للاطلاع على القصة كاملة). بل ينبغي أن تفرض سؤالاً أوسع حول كيفية انتقال المال العام عبر الحدود، ومن يتلقّاه، وأي أشكال
تتجه المنظمات بشكل متزايد إلى استخدام الذكاء الاصطناعي لصياغة السياسات، وتلخيص الشكاوى، وتحليل الثقافة المؤسسية، ودعم عمليات اتخاذ القرار الداخلية.
عندما تصبح قضايا العنف الجنسي ضد الأطفال والطفلات علنية، غالباً ما تتحرك المجتمعات سريعاً نحو الصدمة، والتسمية، والفضح، والمطالبة بالعقاب.
لماذا تعجز المنظمات عن تحسين ما لا تفهمه بوضوح
لماذا تواجه المنظمات صعوبة في المضي قدماً بعد النزاع — وما الذي يساعد فعلاً
لماذا تُواجِهُ المنظمات صعوبةً في غياب أُطُر واضحة — حتى عند امتلاكها لاستراتيجيات
لماذا يفشل البحث غالباً في عكس الواقع وماذا يمكن للمنظمات القيام به بشكل مختلف
لماذا تفشل جهود التنوّع والإدماج غالباً — وما الذي تغفله المنظمات
لماذا لا ينجح معظم التعلّم في أماكن العمل — وما الذي ينبغي القيام به بدلاً من ذلك
غالباً ما يُؤطَّر التعليم بوصفه خيراً محايداً، أي كوسيلة تُمكّن الأفراد من اكتساب المعرفة والمهارات والفرص. ويقوم الافتراض السائد على أنّ توسيع الأنظمة وتحسين المحتوى كفيلان بأن يحقّقا الوعد الذي يحمله التعليم.
عبر سياقات مختلفة، يتضح بشكل متكرر أن ما نشهده ليس عزوفاً عن السياسة، بل تنامياً في الشعور بالإرهاق إزاء الكيفية التي تُنظَّم بها السياسة حالياً.
في لحظات الأزمات، تميل المنظمات إلى طرح السؤال ذاته: كيف يمكن الاستجابة؟ وعادةً ما تكون الإجابات مألوفة: تفعيل بروتوكولات الحماية، إصدار الإرشادات، توسيع خدمات الرفاه، والتنسيق عبر الهياكل الرسمية.
عبر المنظمات العاملة في سياقات غير مستقرة أو متأثرة بالنزاع، يستمر افتراض مفاده أنّه يمكن الحفاظ على الرعاية من خلال السياسات، أو حسن النية، أو المبادرات المعزولة الخاصة بالرفاه.
غالباً ما يتم التعامل مع المساءلة باعتبارها متطلباً إجرائياً أي كأمر ينبغي الإبلاغ عنه أو مراجعته أو إثباته بعد وقوعه. إلا أنّ المساءلة المؤسسية في الواقع أعمق بكثير من ذلك. فهي ليست آلية ثابتة، بل عملية مستمرة ومتغيرة تشكّل كيفية تفاعل المؤسسات مع القوة، ومع الناس، ومع الغاية التي تسعى لتحقيقها.
كثيرًا ما يُقدَّم التحيّز باعتباره قصورًا شخصيًا، أي إخفاقًا فرديًا في الحكم يمكن تصحيحه بالوعي والتدريب أو بتحسين النوايا. وفق هذا التصور، يكمن التحيّز أساسًا في أذهان الأفراد، ويتمحور الحل حول تعلّم التعرف إلى تحيزاتنا المسبقة وتصحيحها.
يُقدَّم الذكاء الاصطناعي في كثير من الخطابات إمّا بوصفه تهديدًا لتميّز البشر، وإمّا بوصفه أداةً حيادية لتعزيز الإنتاجية. ونادرًا ما يُناقَش باعتباره وسيلة يمكن أن توفّر دعمًا فعليًا للأشخاص ذوي التنوّع العصبي؛ كما نادرًا ما يُطرَح السؤال عمّا يمكن أن يصير إليه إذا جرى تشكيله استنادًا إلى أنماط تفكير عصبية متنوّعة.
نعيش اليوم لحظةً يُروى فيها تسارعُ التطور التكنولوجي بوصفه حتميةً لا مفرّ منها.
بالنسبة إلى كثير من الناس، لا تتمثّل أكثر جوانب قصة جيفري إبستين إرباكاً في وقوع الاستغلال وحده، بل فيما يبدو أنه استدامته: ذلك الإحساس بأن الأذى يمكن أن يكون واسعاً إلى هذا الحدّ، وأن يظلّ ممكناً — لمن مكّنوه — النجاة من تبعاته طوال تلك المدة.
لا يقتصر تأثير الذكاء الاصطناعي على كيفية الكتابة فحسب؛ بل يمتد ليشمل كيفية التعامل مع البيانات، وكيفية تفسير الأدلة، ومدى سهولة انتقال العمل البحثي إلى فضاءات صنع القرار.
تغلغلت أدوات الذكاء الاصطناعي الآن في الممارسة البحثية اليومية. فهي قادرة على صياغة النصوص، وتلخيص المقالات، وتوليد أسئلة المقابلات، واقتراح فئات تحليلية، وإنتاج مخرجات تبدو متماسكة بما يكفي لتمريرها بوصفها كفاءة.
يمثّل إصدار وزارة التعليم في المملكة المتحدة لورقة السياسات الأخيرة حول الذكاء الاصطناعي التوليدي في التعليم تدخّلًا مهمًا وفي وقته المناسب.
يتركّز جزء كبير من الإرشادات المتداولة حول الانتقال المهني في عصر الذكاء الاصطناعي على الفرد بصورة مفرطة. إذ يُقال لنا إن التركيز ينبغي أن ينصبّ على إعادة ابتكار الذات: إتقان فن الترويج الذاتي، والتحوّل السريع، وتكديس الشهادات والاعتمادات.
تبدو السرديّةُ السائدةُ حول الذكاءِ الاصطناعيّ في أماكنِ العمل، للوهلةِ الأولى، بسيطةً على نحوٍ خادع؛ إذ يُقال إنّ تغيّرَ الوظائف يفرضُ على الأفرادِ التعلّمَ من جديد أو مواجهةَ خطرِ التهميش.
على امتداد المدونات الأربع السابقة في هذه السلسلة، تناولنا كيف يعيد الذكاء الاصطناعي تشكيل المشهد التعليمي: وفرة العروض عبر الإنترنت، واختفاء المُعلّمين والمُعلّمات القابلين والقابلات للتعرّف، وتضخّم شارات الاعتماد، وصعود المحتوى المُصطنَع الذي يحاكي الخبرة من دون أن يتجسّد فيها.
قبل صعود الذكاء الاصطناعي، كان السؤال الأبرز لدى المتعلّمات والمتعلّمين يتمحور حول ما إذا كانت الدورة التدريبية ذات صلة، أم صارمة، أم مُحكَمة التصميم.
استُخدِم الاعتماد منذ زمن طويل بوصفه مؤشّراً على الشرعية في التعليم. وتعتمد الجامعات، ومراكز التدريب، والمعاهد على هيئات الاعتماد من أجل التحقّق من جودة برامجها، وضمان طمأنة المتعلّمات والمتعلّمين إلى أنّ المحتوى يستوفي المعايير المتّفق عليها.
يشهد حقل التعلّم اليوم تحوّلًا جوهريًا لا يتمثّل فقط في صعود المحتوى المُنتَج عبر أدوات الذكاء الاصطناعي، بل في تراجع حضور الميسّرين والميسّرات والمعلّمين والمعلّمات الذين يمكن التعرّف عليهم، ممن يقفون خلف العديد من العروض التعليمية على الإنترنت.
شهد الحقل التعليمي العالمي خلال العقد الأخير تحوّلات جذرية. فقد انتقلت الجامعات ومراكز الأبحاث والمؤسسات التدريبية والممارسون والممارسات المستقلون نحو التعليم الرقمي بوتيرة متسارعة. تسارعت هذه النقلة خلال جائحة الكورونا، ودخلت اليوم مرحلة جديدة يقودها الذكاء الاصطناعي.
تسود في أنظمة الحماية والمساءلة فكرةٌ مفادها أن تحسين النتائج يتطلّب المزيد من البيانات: المزيد من النماذج، المزيد من قنوات الإبلاغ، المزيد من الأرقام.
نُراجع في المركز عشرات المناقصات والعقود سنويًا في مجال العمل الاستشاري بقطاعات التنمية والعمل الإنساني وحقوق الإنشان.
انعكاسات من المركز حول الأثر، والسرية، والسلطة، وأشكال الأذى التي تتغافل عنها المؤسسات
على مدى سنوات، التزمت منظمات دولية عديدة بجعل أنظمتها للحماية "حساسة ثقافيًا". لكن غالبًا ما اقتصر هذا على تعديل اللغة أو الإجراءات دون مواجهة البُنى الهيكلية الأعمق التي تسمح بحدوث الاستغلال أو التمييز أو الإساءة.
يُعيد الذكاء الاصطناعي (AI) تشكيل الطريقة التي تعمل بها المؤسسات، من التوظيف وإدارة المشاريع إلى البحث وإعداد التقارير. فهو قادر اليوم على إنتاج المحتوى، وتحليل البيانات، وتصميم الأطر بسرعة غير مسبوقة.
يبدأ تطبيق نهج المتابعة والتقييم والمساءلة والتعلّم من منظور نسوي من خلال تصميم واعٍ ومتعمد.
يرى مركز التنمية والتعاون عبر الأوطان (CTDC) أن المتابعة والتقييم والمساءلة والتعلّم (MEAL) ليست مجرد متطلبات بيروقراطية، بل هي عملية حيّة تشكّل الطريقة التي تتعلّم بها المؤسسات، وتبني بها ثقافة الرعاية، وتنمّي قدرتها على التكيّف والنمو.
إعادة التفكير في المتابعة والتقييم والمساءلة والتعلّم من خلال عدسة نسوية
تُوصَف الأطر العالمية للحماية بأنها "مرتكزة على الناجيات والناجين"، لكنها، في الممارسة، كثيرًا ما تُعيد إنتاج الهياكل الهرمية ذاتها التي تسعى لتفكيكها.
لا تقتصر القيادة على وضع الاستراتيجيات والخطط، بل تصوغ النسيج الثقافي للمؤسسات. وحين تسود الممارسات الإدارية المسيئة، تتحول الأخطاء الفردية إلى أنماط متجذّرة تضعف الكفاءة، وتقوّض الثقة، وتضر بالشرعية.
نفكّر غالبًا في القيادة من زاوية الاستراتيجية والرؤية والهياكل. لكن ما يوحّد المؤسسة حقًا لا يقتصر على السياسات أو الخطط، بل ينبع من ثقافتها.
أصبح مصطلح التوطين كلمة متداولة في مجالات التنمية وحقوق الإنسان والعمل الإنساني. فهو يعد بتحويل الموارد والسلطة والقيادة إلى الفاعلين-ات المحليين-ات، بما يجعل العمل أكثر عدلًا واستدامة.
عندما تفقد المنظمات ذاكرتها، فإنها تفقد أكثر من مجرد ملفات. تفقد السياق والعلاقات والقدرة على التكيّف بنزاهة. يوضّح هذا المنشور ما هي الذاكرة المؤسسية، ولماذا هي قضية سياسية (وليست محايدة)، وكيف نحميها أخلاقيًا وعمليًا .
تعمل المنظمات اليوم في سياقات تتسم بعدم اليقين والتعقيد وسرعة التغير. سواء في القطاع الخاص، أو المجتمع المدني، أو المنظمات متعددة الأطراف، فإن الهياكل المصممة للاستقرار تُختبر اليوم أمام تحولات سياسية واجتماعية واقتصادية متسارعة.
في مؤسسات اليوم، لا تقتصر مسؤوليات المديرين والمديرات على تحقيق الأهداف، بل تقع على عاتقهم أيضًا مسؤولية بناء بيئات عمل آمنة، ممكّنة، ومحترِمة. وكما ورد في دليل أفضل ممارسات وإجراءات السلامة المؤسساتية الصادر عن المركز، فإن الوقاية من الانتهاكات داخل بيئة العمل تتطلب قيادة واعية، وتحولات بنيوية، ومساءلة قائمة على العلاقات .
18 منشورًا من أبحاثنا وممارستنا منذ 2015، كلٌّ منها متاح للتنزيل الكامل مجانًا.
