معضلة المؤسِّس

يخلق نمو الشركات التي يقودها مؤسِّسوها تحدياً مؤسسياً معقداً. فالمعرفة والحُكم المهني والمعايير التي أسهمت في بناء الشركة قد تتحول، مع مرور الوقت، إلى عوامل تجعل نموها أكثر صعوبة. إذ تظل القرارات معتمدة على المؤسِّس، وتتطلب عمليات التوظيف موافقته أو موافقتها، وتعتمد ضمانات الجودة على حكمه أو حكمها، ويلجأ الموظفون والموظفات إليهم عند تصعيد المشكلات، كما تظل العلاقات المهمة متمركزة حولهم. وهكذا تنمو المؤسسة، بينما لا تتطور قدرتها على العمل بصورة مستقلة بالوتيرة نفسها.

يمثّل ذلك أحد أبعاد ما يُعرف عادةً بـ معضلة المؤسِّس: أي التوترات التي يواجهها المؤسِّسون والمؤسِّسات عندما تبدأ المؤسسة التي أنشأوها في الاحتياج إلى هياكل وقدرات وأشكال من القيادة تختلف عن تلك التي مكّنتها من تحقيق نجاحها في مراحلها الأولى.

ولا يكمن التحدي ببساطة في العمل على إقناع المؤسِّسين والمؤسِّسات بـ“التخلي” عن بعض ما يقومون به، بل في بناء مؤسسة قادرة على حمل ما ظل المؤسِّس أو المؤسِّسة يحمله بنفسه.

ما معضلة المؤسِّس؟

يرتبط هذا المفهوم ارتباطاً وثيقاً بأبحاث نعوم واسرمان حول ريادة الأعمال والخيارات التي يواجهها المؤسِّسون والمؤسِّسات مع نمو شركاتهم. ويصف مقاله المؤثر المنشور في هارفارد بزنس ريفيو توتراً متكرراً بين الاحتفاظ بالسيطرة على الشركة واتخاذ خيارات قد تزيد من قيمتها المالية.

يتطلب النمو في كثير من الأحيان موارد لا يمتلكها المؤسِّس أو المؤسِّسة بصورة فردية: رأس المال، والخبرات المتخصصة، والقيادات التنفيذية ذات الخبرة، والموظفون والموظفات، والقدرات المؤسسية. وقد يتطلب إدخال هذه الموارد إلى الشركة مشاركة الملكية والسلطة وصلاحيات اتخاذ القرار مع آخرين وأخريات. ويصف واسرمان هذا باعتباره توتراً بين أن يكون المؤسِّس “ثرياً” وأن يكون “ملكاً”: إذ لا تقود زيادة القيمة المحتملة للشركة إلى أقصى حد والاحتفاظ بالسيطرة عليها بالضرورة إلى الخيارات نفسها.

غير أن لهذه المعضلة بُعداً مؤسسياً آخر يظهر بصورة خاصة في الشركات التي يقودها مؤسِّسوها والتي نجحت بالفعل في ترسيخ نموذج ناجح لعملها.

فقد لا يقتصر دور المؤسِّس أو المؤسِّسة على السيطرة على المؤسسة، بل قد يكون هو أو هي من يحمل المؤسسة فعلياً.

فقد يعرف المؤسِّسون والمؤسِّسات سمات الموظف أو الموظفة القادرين على الأداء الجيد حتى قبل التمكن من تفسير أسباب ذلك بالكامل. وقد يدركون متى تبدأ جودة إحدى الخدمات في التراجع. ويتذكرون أسباب اتخاذ قرارات بعينها. ويميّزون بين التنازلات المقبولة وتلك التي قد تقوّض المؤسسة. كما يحملون العلاقات والتاريخ والتوقعات والمعرفة الثقافية التي ربما لم يجرِ توثيقها رسمياً قط.

وطالما ظلت الشركة صغيرة، فقد ينجح هذا الترتيب نجاحاً ملحوظاً.

لكن مع نموها، قد يتحول الترتيب نفسه إلى مصدر للهشاشة.

عندما يصبح المؤسِّس هو النظام المؤسسي

غالباً ما يُوصَف اعتماد المؤسسة على مؤسِّسها باعتباره مشكلة تتعلق بتفويض الصلاحيات. غير أن هذا الوصف غير مكتمل.

فلا يمكن للمؤسِّس أو المؤسِّسة تفويض قرار بصورة فعلية إذا ظلت معايير اتخاذ ذلك القرار موجودة، إلى حد كبير، في ذهنه أو ذهنها وحده.

يمكن تصوّر مؤسِّس أو مؤسِّسة يجري مقابلات مع معظم المتقدمين والمتقدمات المحتملين للعمل، لامتلاكه أو امتلاكها إحساساً قوياً بمن “يناسب” المؤسسة. وهنا، فإن مجرد المطالبة بتسليم مسؤولية التوظيف إلى شخص آخر يتجاوز السؤال الحقيقي.

ما الذي يلاحظه المؤسِّس أو تلاحظه المؤسِّسة؟

ربما تتمثل الملاحظة في كيفية استجابة المرشح أو المرشحة لحالات عدم اليقين. وربما يجري تقييم قدرته أو قدرتها على إصدار الأحكام، أو كفاءته أو كفاءتها العلاقاتية، أو فهمه أو فهمها للحدود المهنية. وربما أتاحت سنوات الخبرة التعرّف على أنماط ترتبط عادةً بالأداء الجيد.

غير أن الحدس قد يحمل أيضاً افتراضات وتفضيلات وانحيازات تراكمت عبر التجربة.

وعليه، لا تتمثل المهمة في استبعاد حدس المؤسِّس أو المؤسِّسة، ولا في التعامل معه باعتباره غير قابل للمساءلة.

بل تتمثل في فحصه.

ويكتسب هذا التمييز أهمية لأن المؤسسات غالباً ما تستجيب لاعتمادها على المؤسِّس من خلال إنتاج مزيد من الإجراءات. فتوثّق مسارات العمل، وتنشئ مصفوفات للموافقات، وتضع السياسات.

وقد تكون هذه الأدوات مفيدة. لكن مجرد كتابة إجراء ما لا تجعله قادراً على إعادة إنتاج الحُكم المهني.

يكمن العمل الأعمق في فهم المعرفة التي تستند إليها قرارات المؤسِّس أو المؤسِّسة، وتحديد الجوانب التي ينبغي تحويلها إلى معرفة مؤسسية، وفحص الافتراضات التي تحتاج إلى المراجعة والمساءلة، وبناء أنظمة تتيح للآخرين والأخريات تعلّم كيفية ممارسة الحُكم السليم بأنفسهم وبأنفسهن.

توسيع نطاق الثقافة المؤسسية أصعب من توثيق القيم

تنطبق المشكلة نفسها على الثقافة المؤسسية.

كثيراً ما تشعر المؤسسات التي يقودها مؤسِّسوها بالقلق من أن يؤدي النمو إلى إضعاف ثقافتها. وغالباً ما تتمثل الاستجابة التقليدية في صياغة القيم المؤسسية بصورة أوضح والعمل على إيصالها بمزيد من الاتساق.

لكن الثقافة لا تعيش أساساً داخل وثيقة للقيم.

بل يُعاد إنتاجها من خلال القرارات المؤسسية اليومية: مَن يجري توظيفه، وما السلوك الذي تتم مكافأته، وكيف يمارس المديرون والمديرات سلطتهم، وما الذي يحدث عندما يرتكب شخص ما خطأً، وكيف يجري التعامل مع المخاوف، وأي القرارات تستدعي التصعيد، وما الذي يحدث عندما تتعارض الضغوط التجارية مع المعايير المهنية.

فإذا ظلت هذه الممارسات تعتمد على التدخل الشخصي للمؤسِّس أو المؤسِّسة، فهذا يعني أن الثقافة لم تصبح مؤسسية بعد.

إذ تبقى البنية التحتية الأساسية للثقافة متمركزة في المؤسِّس أو المؤسِّسة.

لذلك، يتطلب النمو المستدام الانتقال من الاكتفاء بالسؤال: كيف نحافظ على ثقافتنا؟ إلى طرح سؤال أكثر عمقاً:

ما الذي تتطلبه هذه الثقافة من الأشخاص في ممارساتهم الفعلية، وما الشروط المؤسسية التي تجعل ذلك ممكناً عندما لا يكون المؤسِّس أو المؤسِّسة حاضراً في المكان؟

الحل ليس إبعاد المؤسِّس

ثمة ميل أحياناً إلى تصوير انتقال المؤسِّسين والمؤسِّسات باعتباره خياراً ثنائياً: إما أن يظل المؤسِّس أو المؤسِّسة منخرطاً بصورة عميقة في العمل فيتحول إلى نقطة اختناق، وإما أن تتولى إدارة مهنية زمام الأمور فتصل المؤسسة إلى مرحلة “النضج”.

لكن المؤسسات أكثر تعقيداً من ذلك.

فغالباً ما يحمل المؤسِّسون والمؤسِّسات معرفة قيّمة لا ينبغي أن تختفي. وقد يسهم قربهم من العمل في حماية معايير ذات أهمية حقيقية. كما قد يمتلكون فهماً للعملاء والعميلات، أو الخدمات، أو العلاقات، أو المخاطر، يصعب إعادة بنائه بسرعة لدى الآخرين والأخريات.

وعليه، لا ينبغي أن يكون الهدف بالضرورة إبعاد المؤسِّس أو المؤسِّسة.

بل ينبغي أن يكون انتقال دور المؤسِّس أو المؤسِّسة.

ويعني ذلك الانتقال من مؤسسة يحمي فيها المؤسِّس أو المؤسِّسة الجودة بصورة شخصية إلى مؤسسة يشارك فيها في بناء الأنظمة التي تتيح حماية الجودة بصورة جماعية، وفي رعاية هذه الأنظمة وتطويرها.

ويتطلب ذلك العمل على مستويات متعددة.

إظهار المعرفة وجعلها قابلة للفهم. تحتاج المؤسسات إلى سبل تكشف من خلالها عن المنطق والخبرة والقدرة على التعرّف على الأنماط التي تقف خلف القرارات المهمة التي يتخذها المؤسِّس أو المؤسِّسة.

جعل المعايير قابلة للنقل. ينبغي أن تكون التوقعات المتعلقة بالجودة والسلوك والحُكم المهني واضحة بما يكفي لتمكين الآخرين والأخريات من فهمها وتطبيقها.

نقل السلطة بالتوازي مع المسؤولية. يفشل التفويض عندما يصبح شخص ما مسؤولاً عن نتيجة معينة بينما يحتفظ المؤسِّس أو المؤسِّسة بالسلطة الفعلية لاتخاذ القرارات التي تؤثر فيها.

بناء قدرات الأشخاص، لا الاكتفاء بإعطائهم التعليمات. يحتاج الموظفون والموظفات الذين يتولون مسؤوليات أكبر إلى الإعداد، والتغذية الراجعة، والإشراف، وإتاحة الفرص لممارسة الحُكم المهني.

تمكين الأنظمة من التعلّم. تحتاج المؤسسات إلى آليات لملاحظة ما يحدث بعد تفويض الصلاحيات، وتحديد المشكلات، والتكيّف معها، بدلاً من افتراض أن الهيكل المؤسسي الأول سيكون هو الهيكل النهائي.

كما أن عملية الانتقال نفسها تحتاج إلى اهتمام.

فالتخلي عن المشاركة المباشرة في عمل بناه شخص على مدى سنوات طويلة ليس مجرد تغيير تشغيلي. إذ تدخل في هذه العملية مسائل الهوية والثقة والسلطة والمسؤولية والمخاطر. ولا يؤدي تجاهل هذه الديناميكيات إلى اختفائها؛ بل كثيراً ما يعيد إنتاجها في صورة موافقات مفرطة، أو تدخلات غير رسمية، أو قرارات جرى تفويضها رسمياً لكنها تستمر في العودة إلى المؤسِّس أو المؤسِّسة.

من المعرفة التي يحملها المؤسِّس إلى القدرة المؤسسية

هنا يختلف نهج مركز التنمية والتعاون عبر الأوطان (CTDC) في المرافقة المؤسسية عن التصميم التقليدي للعمليات.

فنحن لا ننطلق من افتراض أن الحل يكمن ببساطة في توثيق ما يقوم به المؤسِّس أو المؤسِّسة حالياً.

بل نبدأ بالبحث في أسباب اعتماد المؤسسة على مؤسِّسها من الأساس.

أين تتمركز عملية اتخاذ القرار؟ وما الأنشطة التي تتوقف دون مشاركة المؤسِّس أو المؤسِّسة؟ وما المعرفة التي يحملها المؤسِّس أو المؤسِّسة ولا تتوفر لدى الآخرين والأخريات؟ وأي الأحكام تستند إلى معرفة مهنية تراكمت عبر الزمن؟ وأيها قد يعكس افتراضات ينبغي فحصها؟ وما جوانب الثقافة المؤسسية التي تحتاج إلى الحماية، وما الذي تتطلبه هذه المبادئ فعلياً في الممارسة اليومية؟

ومن هنا، يبدأ العمل على نقل هذه المعرفة وتحويلها إلى قدرة مؤسسية.

إذ يمكن تحويل المعرفة التي يحملها المؤسِّس أو المؤسِّسة إلى معايير للتوظيف، وأطر للكفاءات، ومبادئ لاتخاذ القرار، ومعايير مهنية، ومسارات للتعلّم، وعمليات للإشراف، وأنظمة لضمان الجودة. كما يمكن إعادة تصميم المسؤوليات بالتوازي مع منح السلطة اللازمة للاضطلاع بها، بحيث يصبح التصعيد خياراً مقصوداً تحكمه معايير واضحة، بدلاً من أن يكون ممارسة اعتيادية.

غير أن هذه الأنظمة تحتاج أيضاً إلى الاختبار.

فقد يبدو إطار للتوظيف صارماً ومنظماً على الورق، لكنه يتضح عند تطبيقه أنه مرهق أو غير عملي. وقد يكشف قرار جرى تفويضه أن السلطة لم تنتقل فعلياً. وقد يتبين أن معياراً للجودة شديد التجريد بحيث يصعب على الموظفين والموظفات تطبيقه بصورة متسقة.

ولهذا السبب، نادراً ما يتحقق الانتقال المؤسسي من خلال تقرير استشاري وحده. بل ينبغي استخدام الأنظمة وملاحظتها ومساءلتها ومراجعتها من خلال الممارسة المؤسسية الفعلية.

معضلة المؤسِّس هي، في جوهرها، مسألة مؤسسية

يقف خلف كل ذلك تحوّل مهم.

ففي المراحل الأولى من عمر المؤسسة، غالباً ما يعوّض المؤسِّس أو المؤسِّسة ما لم تتمكن المؤسسة بعد من بنائه. فيتولى التذكّر بدلاً من الاعتماد على ذاكرة مؤسسية، ويمارس الإشراف بدلاً من الاعتماد على أنظمة للجودة، ويتخذ القرارات بدلاً من الاعتماد على سلطة موزعة، وينقل الثقافة من خلال القرب والتفاعل المباشر بدلاً من ترسيخها في الممارسة المؤسسية.

وقد يكون ذلك مناسباً تماماً في مرحلة معينة من نمو المؤسسة.

لكن الصعوبة تظهر عندما تتوسع المؤسسة دون نقل هذه الوظائف من الفرد إلى المؤسسة.

وعليه، لا يقتصر السؤال الذي تواجهه المؤسسات النامية التي يقودها مؤسِّسوها على ما إذا كان ينبغي للمؤسِّس أو المؤسِّسة الاحتفاظ بالسيطرة أو التخلي عنها.

بل يتمثل السؤال في مدى قدرة المؤسسة على تطوير قدرتها على حمل المعرفة، وممارسة الحُكم المهني، والحفاظ على المعايير، والتعلّم بما يتجاوز الاعتماد على المؤسِّس أو المؤسِّسة نفسه أو نفسها.

في مركز التنمية والتعاون عبر الأوطان، يشكّل ذلك جزءاً من العمل الذي ندعمه من خلال المرافقة المؤسسية: فلا نعمل على دفع المؤسِّسين والمؤسِّسات إلى الابتعاد عما بنوه، بل نساعد المؤسسات على تطوير قدرتها على حمله معهم ومعهن.

لأن النمو المستدام لا يتحقق عندما يصبح المؤسِّس أو المؤسِّسة أقل أهمية.

بل يتحقق عندما تصبح المؤسسة أكثر قدرة.